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Lean startup: innovazione é apprendimento

Qual è il segreto per una startup di successo? Quali sono le ragioni dei numerosi fallimenti e quale ruolo gioca il potenziale innovativo nelle strategie di sviluppo delle imprese?

Nel post che segue proviamo a utilizzare ciò che in AoR consideriamo uno dei testi chiave nell’implementazione di nuove idee, prodotti e servizi per i nostri clienti, PMI e startup per prime. A distanza di quasi dieci anni dalla sua pubblicazione “the Lean Startup” di Eric Ries è ancora un punto di riferimento per costruire e lanciare prodotti di successo. Un approccio che ridiscute sé stesso costantemente.

Le ragioni che possono portare una startup a fallire sono connesse a problemi comuni a tutti gli imprenditori:

  • muta il segmento di mercato iniziale e non si riesce a riadeguare produzione e organizzazione
  • si affacciano nuovi bisogni del consumatore che rendono beni e servizi inadeguati o superflui
  • si insegue una vision d’impresa che tende a voler influenzare il mercato più che interpretarlo. Come nei primi due casi, qui manca la comunicazione con l’ambiente esterno, mercato e desideri del consumatore che rendono beni e servizi oltremodo irrilevanti
  • carenti capitali di investimento e fatturato non compensativo delle perdite per nuovi sviluppi o ricerche
  • non riuscire a fare la cosa giusta al momento giusto, spesso infatti il prodotto viene lanciato sul mercato prima ancora che si comprenda bene di cosa i consumatori hanno bisogno (first we search, then we execute). Questa questione non è legata alla quantità di capitale disponibile da parte della startup.

Il discorso diventa più complesso in un territorio come il nostro, entrano in gioco altre variabili come i rigidi approcci gestionali e il legame a metriche (cd) di vanità, come fatturato o indice di gradimento che falsificano i risultati e il potenziale innovativo di un’impresa, sempre uguale a sé stessa, anche negli errori. Per limitare le perdite bisogna partire dall’assunto che si può e si deve fare meglio, ed è questo di cui parla il libro, niente di nuovo o rivoluzionario nel concetto.

Anche Cartesio, per avvicinarsi il più possibile alla conoscenza certa di un fenomeno utilizzava il dubbio metodico (il metodo baconiano): una pars destruens e una pars costruens, in cui la prima sgomberava da pregiudizi e ostacoli il fenomeno e la seconda la ricostruiva per confermare o smentire l’ipotesi iniziale.

Ciò che Ries propone ha origine proprio da un fallimento che lo vede protagonista durante le fasi di sviluppo e lancio di IMVU. Il metodo della lean startup nasce dal bisogno di progettare e implementare senza rischi o sprechi per testare nel più breve tempo possibile un’idea di business. La metodologia del partire leggeri non è proprio una sua invenzione; il suo best seller tradotto in più di trenta lingue, ha infatti reso popolari gli insegnamenti che Steve Blank impartiva già a partire dal 2004 circa quelli che sono gli aspetti chiave del customer development che è ciò su cui il movimento della lean stratup si basa:

  • Apprendimento continuo e convalidato dai dati
  • Sperimentazione scientifica
  • Rilasci iterativi dei prodotti (o dei servizi)
  • Accorciamento dei cicli di sviluppo
  • Misurazione dei progressi
  • Feedback dei clienti

Non va inoltre dimenticato che il movimento della startup lean è stato ispirato da aziende che producono prodotti fisici, ad esempio nella produzione di Toyota o nella gestione di Zara. IDEO, i leggendari pionieri del pensiero progettuale, usano i principi lean per realizzare prodotti fisici (ad esempio il mouse per il primo Macintosh). Il design thinking pone il cliente al centro dell’innovazione, indipendentemente dal prodotto che viene realizzato.

Una Startup di successo, un’idea o un prodotto si distinguono dalla capacità di restare sempre in corsa

Nell’accezione che ne fa Ries: Startup è “un’istituzione umana orientata alla creazione di nuovi prodotti e servizi in condizioni di estrema incertezza“. (Definizione pressoché condivisa dalla letteratura sul tema e dagli esperti del settore.) Saper sopravvivere sul mercato significa mettersi sempre in discussione e innovare, tenendo un occhio all’esterno e uno all’interno, ossia verso il mercato e verso la propria visione d’impresa. Partire leggeri va al di là della tradizione per attivare un ciclo continuo di comunicazione tra prodotto, posizionamento e valori di partenza in una sperimentazione senza fine (o quasi).

Non dice come creare il prodotto perfetto o una startup vincente, ma presenta tutti i mezzi possibili per validare un’idea di business in un flusso continuo tra predisposizione di un prototipo, misurazione dei dati raccolti e apprendimento su risultati, quello che identifica con build, measure e learn cycle. Da un’ipotesi iniziale ciò che i feedback continui producono è la migliore corrispondenza con i desideri del consumatore, arrivando a produrre o sviluppare qualcosa che con estrema certezza il mercato ammette di volere.

Alla base del partire leggeri:

  1. La vision, ossia la proiezione ideale che l’impresa ha per il futuro, il pensiero centrale che mette in forma il prodotto, quel complesso di valori che rende un brand riconoscibile alla user experience
  2. L’ipotesi di valore iniziale (critical assumption), ossia il grado di utilità e bisogno del target dei consumatori, il modo in cui ci si aspetta che il pubblico verrà a conoscenza o lo utilizzerà.
  3. Lanciare il prodotto prima di sentirsi pronti! Questo è il fulcro, ciò che chiama: minimo prodotto fattibile MVP (minimal viable product). Una sorta di pre-prototipazione, ci si concentra sulla produzione semplificata, senza orpelli o design elaborati, per un pubblico ristretto di tester. Un lancio soft (early version for early adopter) per raccogliere i primi decisivi feedback e verificare se coincide con vision e ipotesi. Si tratta dunque di esperimenti e non di prodotti finiti, utili per le successive misurazioni
  4. Misurazione. Con il rilascio del prodotto minimo per la ristretta cerchia di Early Adopter, sarà così possibile avere contezza della funzionalità e della rispondenza del prodotto all’ipotesi. I test, come dati su pre-ordinazioni, esperimenti di prodotto o metriche su advertising digitale (google e facebook ads) sono in grado di restituire dati reali, misurabili e verificabili manualmente.
  5. Nella fase successiva, di accelerazione si concentra sul bilancio tra pivot or persevere. L’analisi dei risultati è decisiva: continuare su quella direzione o cambiare agilmente. I dati, se correttamente interpretati, in altre parole, dimostreranno se l’idea iniziale è confermata o smentita, e dunque se lo sviluppo a quelle condizioni conviene o se è opportuno ricominciare da capo, cambiare struttura organizzativa, elementi del team, caratteristiche del prodotto o focus di mercato. Questa fase sostanzialmente accelera sul lancio definitivo o sul cambiamento di rotta perché ha imparato, interpellando il mercato, da un problema adattivo che si era posto.
  6. Coltivare l’innovazione ha a che vedere quindi, sia con il modo di produrre, sia con le fasi del processo di produzione. I test dimostrano infatti che il prodotto, l’idea o il servizio possono non coincidere con il bisogno dei consumatori proprio perché sono stati interpellati. Fa dell’impresa una struttura aperta alla contaminazione e all’apprendimento, che analizza cause ed effetti di queste non corrispondenze ed è pronta a cambiare strategia perché comprende come fare di un errore un rimedio, proficuamente.

A un decennio dalla sua pubblicazione numerose sono le aziende che hanno recepito gli insegnamenti e numerosi i seguaci in tutto il mondo, certo non mancano critiche ma è innegabile quanto abbia rivoluzionato imprenditorialità e business innovation.
Tuttavia c’è da dire che non c’è una formula precisa applicabile indiscriminatamente; l’approccio presuppone un elevato grado di personalizzazione dei suoi contenuti, infatti, come fanno notare, molte aziende che l’hanno utilizzato sono comunque fallite. Nel corso degli anni ci si è fatti abbagliare dal dilemma del maglione a dolcevita credendo possibile anteporre lo stile alla sostanza, ispirandosi al mito di Steve Jobs piuttosto che considerare tutte le variabili attorno all’innovazione. Essa ha a che vedere sì, con una visione ma senza studi e ricerche, così come investimenti o operazioni di marketing rischia di produrre non solo qualcosa che il mercato non vuole, ma qualcosa che ha già. Non basta ridurre i costi e sperare che l’MVP agisca da sé, dimostrando che si può proseguire oltre ma è opportuno potersi distinguere dal resto dei competitor, per tipologia di prodotto, segmento di mercato, target di consumatori o modello di produzione.

Lean Startup può essere una risposta ad un problema di avvio specifico: ridurre i tempi e le risorse e produrre velocemente dei risultati. In alcuni casi, molte grandi aziende, non possono farsi condizionare, poiché godono del “lusso di poter sprecare” risorse e tempo in analisi di mercato con maggiore dovizia e, possono lanciare un prodotto bell’e finito, verificando con il tempo la coincidenza alle ipotesi iniziali. Ries crea un valido framework per creare innovazione e conoscenza, è questo il settore in cui operano le startup, non possono né aspettare né farsi aspettare, anche per via degli investitori che il più delle volte regolano i giochi. Questi ultimi credono che l’MVP agisca come per magia creando subito e con poche risorse proprio sulla base delle promesse della leggerezza che ne legittimano l’assunzione del rischio economico, ma è anche vero che nelle ipotesi di dover abbandonare l’idea iniziale si può realizzare una disastrosa perdita di infrastrutture precedentemente costruite come anche un’erosione della fiducia nel proprio operato, rendendo tutto vano.

In conclusione, lean startup no, non è morto come modello, semmai le aziende che decidono di adoperarlo lo fanno per lo scopo preciso di innovare rapidamente, imparare dai propri errori e rendere un prodotto adeguato al mercato.

Lean startup: innovazione é apprendimento
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Copywriter e SMM presso AppsOnRails

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